Одељење за контролу квалитета броји број ремонтованих делова сваке јединице, а месечни подаци се објављују према чињеницама, а одељење фабрике стриктно проверава. Ако се проблем у горњем процесу не открије на време у доњем процесу, али се пронађе приликом испоруке возила, мора се проценити не само горњи процес, већ и доњи процес. Ако се проблем квалитета нађе у рукама корисника, он ће бити двоструко оцењен „додатним злочином“. Прилагођене су и функције одељења за инспекцију квалитета, које је одговорно само за завршну инспекцију локомотива и пројектовање и праћење система управљања квалитетом и процеса у целом погону. Подручна фабрика, за чије пословање је задужена надлежна фабрика. Неки су се успротивили, а неки су их добрим речима убеђивали: "Зар ово не охрабрује варање у филијали? Не треба да се надгледам!"
слика
То је стварно глупо питање. Пре тринаест година, када сам студирао у фабрици ГЕ у Сједињеним Државама, исто сам глупо питање поставио и Американцима. Открио сам да у многим процесима нема стално запослених инспектора, а пословођа трчи около са фасциклом у рукама. Питао сам пословођу: „Ко је одговоран за квалитет вашег радног простора?“ Везе су означене именом особе. „Ови момци су заслужни за квалитет, видите, тако се зовем“, рекао је он.
Затим сам поставио глупље питање: "Када дође до сукоба између напретка и квалитета, да ли задржавате квалитет или напредак? Да ли ћете жртвовати квалитет да бисте сустигли напредак?" Предрадник га погледа са сумњом. Дуго нисам испуштао звук, а онда рекао: „Како је то могуће, како да испоручим неквалификоване производе у руке корисника?“ Његов одговор ми није био задовољавајући, све док нисам кренуо неколико месеци касније, управо сам открио да су запослени у ГЕ веома одговорни, а питања која сам поставио не разликују се од оних који су студенти постављали господину Ксиангу најједноставнији аритметички задатак . Директор филијале је постао прва особа одговорна за квалитет и сваки запослени у целој фабрици мора да сноси одговарајућу одговорност за квалитет. Одговорност се може пратити на неодређено време, чак и ако је корисник користио производ 10 година.
Концепт "квалитета производа долази од сушења, а не од инспекције" постепено је заживео у фабрици Зхузхоу. После неколико месеци, ефекат се постепено појавио, број прерада и поправки је значајно опао, а квалитет производа се постепено побољшавао. Како би консолидовали достигнућа и учинили нови концепт квалитета дубоко укорењеним у срцима запослених, цела фабрика је покренула огромну кампању „нулте грешке“.
Интерни лист фабрике „Њуз електролокомотива” објавио је цео текст мог текста „Спровођење кампање „Зеро дефект” и побољшање квалитета производа”. У чланку се на почетку излаже концепт „нултог дефекта”: „нулти дефект” се може схватити као гранични концепт који тежи нули, што омогућава предузећима да имају континуирани циљ у сталном унапређењу нивоа управљања; То је такође дефинитиван и мерљив циљ управљања. Када је циљ постигнут, остварује се „нулти дефект“; након постизања циља текуће етапе поставља се виши циљ за следећу фазу, тако да се динамички напредак континуирано приближава граничној вредности од нуле. Сврха спровођења активности „Нулта дефекта” је неговање радног стила запослених у тежњи ка изврсности и савршенству, подстицање субјективне иницијативе људи и отклањање свих могућих грешака.
слика
Као што је поменуто у теми производње „без дефеката“, пет главних идеја о квалитету оличених у производњи „без дефеката“ су:
„Купац на првом месту, Конкуренција на првом месту на тржишту“,
„Динамичан концепт тежње ка изврсности и никада нема пречника“;
„Грешке нису дозвољене, спречите проблеме пре него што се догоде“;
„Самоконтрола свих запослених“; „Систем одговорности за квалитет свих запослених“;
„Контрола и повратне информације“.
У теми снабдевања „без кварова“, „правоугаони систем провере“, „јединствено управљање планом“ и „систем управљања квалификованим поддобављачима“. На крају чланка се помиње да је „нулти дефект” једна од најважнијих вредности наше фабрике. Ова вредност је исписана на застави наше компаније и тече међу запосленима (имајте на уму да ћу после овога заменити запослене у запослене, јер мислим да је укус тржишне економије мало јачи) у крви, и коначно формирају јединствену културу предузећа.
Неко време су и новине и часописи фабрике и сви у радионици говорили о квалитету, што је предност државних предузећа. Радница је случајно спојила жицу на лажну везу. Локомотива је имала проблем након што је пуштена у рад у Пекингу. Особље постпродајног сервиса је проверавало неколико дана, али није могло да пронађе узрок. Било је потребно више од 10 дана да се пронађе узрок док фабрика није послала стручњаке. Надлежна одељења су израчунала да је несрећа фабрику коштала десетине хиљада јуана, а штета по њену репутацију била је још непроцењива. На срећу, корисник није тражио губитак због прекида. Да јесте, одштета би била више од десетина хиљада јуана. После публицитета, овај инцидент је изазвао велики шок у целој фабрици, а фабрика је радницу казнила пола године отказом и преквалификацијом (напомена, није само отказ и казна). Да је ова ствар стављена у прошлост, већина људи би помислила да је локомотива прикључена на погрешну пругу, тако да нема потребе да се диже гужва или галама. 99 посто ствари у предузећу су мале ствари, а менаџери већину времена раде мале ствари. Ако мале ствари нису урађене добро, бескорисно је радити 1 посто великих ствари добро. Фабрика око себе копа свакакве ситнице, што је добар почетак.
Кина је још увек пољопривредно друштво и има само неколико деценија да уђе у примарну фазу индустријализације. То није нешто што се може урадити преко ноћи ако се екстензивна пољопривредна култура хиљада година трансформише у витку индустријску цивилизацију. Штавише, хиљадама година у Кини, феудални цареви су презирали занатлије, а занатлије су биле на дну друштва. Европска култура није случај, одлични мајстори могу да трају вечно. Неки племићи такође воле да сами праве ручно рађене производе. Руски цар Петар Велики је једном отишао у холандско бродоградилиште да учи занате инкогнито. По повратку кући, учио је занат и чак је сам сашио своје јахаће чизме. Такође је лично учествовао у пројектовању замка Светог Петра, који је задивио будуће генерације.
Да бисмо се ослободили лоше репутације (мадеин цхина) кинеских производа, заиста морамо да почнемо од себе. Да бисмо створили културу витке производње, морамо изазвати друштвену резонанцу. Зханг Руимин, извршни директор Хаиер групе, разбио је фрижидере испред фабрике. Оно што је разбио није само неколико неквалификованих производа, већ лоша навика на коју су људи навикли. Лоша навика Фабрике машина Зхузхоу је навика поправке која се деценијама развијала поправком парних локомотива. Неуредан је, обрађен, избирљив и груб. Ова навика се преносила са генерације на генерацију. Заиста је немогуће ослободити се ових лоших навика без употребе дела револуционарног духа Револуције 1911 (изузетна метафора)
слика
Само желим да створим утисак да овај нови директор фабрике посебну пажњу посвећује „ситницама“ и да их не испушта из руку, тако да менаџери на свим нивоима осећају да се „ситницама“ не може добро бавити, а њихови послови су тешко обезбедити. Повремено ћу прошетати радионицом, тражећи оне „мале проблеме“ на које сви затварају очи
У фабрици каросерија, седам или осам радника се обилно зноји да би подесили равност бочне стране каросерије. Неки од њих су куцали, неки су пекли, а неки су прскали воду да их расхладе. Завршили су подешавање једне стране за мање од сат времена. . Са мном је то гледао директор фабрике филијале, а ја сам питао: „Да ли се увек тако радило раније?“ Директор фабрике филијале је одговорио: „Да“. Рекао сам: „Видео сам то у Немачкој, и њихова израда је слична нашој. Само је много прецизнија од наше. Немачке компаније користе метар за мерење равности светла у вертикалним и хоризонталним димензијама, док ми користимо наше очи да погледају и готово је“. Много година касније, мој наследник Ли Зхикуан, директор фабрике, ухватио је Вен Хуан, витку производну компанију са "три финесе и једном озбиљношћу", рекао је да немачки стручњаци верују да је квалитет каросерије Зхузхоу Мацхинери надмашио немачки . Чини се да све док је то озбиљно, Кина не може ништа да уради погрешно.
Нека више инжењера који су страствени у производњи и производима уђу у менаџерске тимове на свим нивоима.
Осамдесетих година прошлог века јапански производи су се проширили по целом свету, док су амерички производи били у паду. Неки научници су спровели компаративну студију јапанских и америчких компанија и открили да су 90 одсто председника јапанских компанија били инжењери и да су се према производима компаније односили као да су њихова деца. ; док су 90 одсто председника америчких компанија рачуновође и адвокати и више пажње поклањају подацима и резултатима. Ова два става доводе до различитих резултата, изазивајући размишљање америчких предузетника. На вечери више од 10 година касније, госпођа Ке Аилун, председник и извршни директор ДуПонт, Фу Цхенгиу, председник Синопец, Нинг Гаонинг, председник ЦОФЦО, Лиу Схунда, председник Датанг Повер, и Сонг Ликин, председник Иингцаи часописа итд., сви су понешто причали о свом најдубљем разумевању управљања компанијом. Највише су ме импресионирале речи госпође Ке Аилун: „Током година, ДуПонт-ови нови производи су се појављивали један за другим, а компанија се брзо развијала. Ово није без везе са мојом дугогодишњом каријером инжењера.. ."
Убрзо је група инжењера који воле производе и опседнути технологијом постала директори филијала у Зхузхоуу. Они су у то време били елита средњег нивоа у фабрици Зхузхоу. Њихов стил обраћања пажње на детаље и тежње према изврсности утицао је на многе запослене на локалном нивоу.
